1. ¿CÓMO SE DEFINE COMO COMPRADOR?

Desde el primer momento en que me incorporé al equipo de Compras, me quedó claro que la responsabilidad del puesto exige, por un lado, satisfacer a nuestros clientes, que demandan el producto o el servicio en plazo y con calidad. Además, hay que tener muy en cuenta el factor coste, que va más allá del precio e incluye el concepto TCO.

En el modelo de gestión de Compras en Sidenor apostamos por crear alianzas con nuestros proveedores, con una visión del negocio a largo plazo basada en el crecimiento, beneficio y respeto mutuo. Se trata de trabajar juntos para mejorar la eficiencia de los procesos e identificar potenciales ahorros.

En este sentido, hemos desarrollado fórmulas de relación con proveedores bajo el concepto de acuerdos Full-Service, que potencian la colaboración conjunta proveedor-cliente y que han demostrado su eficacia en la mejora del servicio y el coste.

2. EN CUANTO A LA ORGANIZACIÓN EN SIDENOR, ¿QUÉ LUGAR OCUPA COMPRAS EN EL CUADRO DE MANDOS? ¿ES UNA FUNCIÓN ESTRATÉGICA?

Dentro de la estructura de Sidenor, Compras está considerada como una función fundamental para garantizar la optimización de los recursos de la empresa. Como Director de Compras formo parte del Comité de Operaciones, que es el órgano donde se plantean y debaten los proyectos estratégicos de la compañía.

Además, Compras está presente en diferentes foros de decisión de diferentes ámbitos, perfectamente integrado en la estructura de la empresa y colaborando con el resto de los departamentos tanto productivos como funcionales.

3. ¿COMPRAS HA CAMBIADO LA FORMA DE TRABAJAR CON LOS PROVEEDORES? ¿QUÉ APORTA LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA A LA FUNCIÓN DE COMPRAS?

La digitalización de la función de Compras es un camino necesario para las empresas que buscan ser competitivas en un mercado global, incrementar la eficiencia en la gestión y obtener mejores resultados.

Dentro del proceso de transformación digital de Sidenor, el Área de Compras ha seleccionado la implantación de una solución global que redunde en la mejora de la eficiencia de las compras y aprovisionamientos

A finales de este año finalizaremos la implantación de una plataforma integrada con los sistemas con los que ya cuenta Sidenor, que nos permitirá conseguir los siguientes beneficios:
• Optimización de la información: Análisis de la información más ágil y mayor competencia de proveedores.
• Eficiencia: Reducción del tiempo de los procesos.
• Control: Trazabilidad de la información y optimización de la relación con proveedores.

Además de las mejoras de gestión citadas, también nos permitirá avanzar en la Responsabilidad Social Corporativa garantizando la adhesión de los proveedores a nuestros compromisos sobre los principios fundamentales de los Derechos Humanos, así como la seguridad, la salud y el medioambiente.

4. ¿ES NECESARIO DARLE UN IMPULSO A UNA FORMACIÓN ESPECÍFICA PARA LOS PROFESIONALES DE COMPRAS?

Dado que la función de Compras es cada vez más influyente en la estrategia de las empresas, los profesionales que forman parte de ella requieren una formación específica y unas habilidades particulares.

Un gestor de Compras, además de ser un hábil negociador, debe conocer las técnicas para la optimización de los beneficios y los procedimientos del área, así como planificar y ejecutar el plan de Compras en su familia de productos o servicios.

En este sentido, una formación específica es esencial, y la propia AERCE posibilita la participación en módulos de formación específicos, así como en foros que permiten el intercambio de experiencias con profesionales de las Compras de diferentes sectores.

Por último, considero importante, asimismo, que el gestor de Compras conozca con cierta profundidad el proceso productivo de la empresa para la que trabaja, de forma que sea capaz de identificar potenciales mejoras en los productos o servicios que contrata.

5. SOBRE SU DÍA A DÍA, ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES MÁS IMPORTANTES EN LA GESTIÓN DE COMPRAS DE SIDENOR?

Podemos diferenciar dos grandes líneas.
Por una parte, la función de Compras debe garantizar la gestión de producción de la compañía. Es decir, debemos gestionar el suministro de los productos (materias primas, MRO, ...) y servicios necesarios para el funcionamiento de nuestras instalaciones productivas.

En esta actividad priman las premisas de calidad, plazo y coste, analizando permanentemente el mercado en busca de proveedores alternativos y mejoras en los productos adquiridos.

Por otra parte, podemos considerar las compras estratégicas (Inversiones). En este punto, Sidenor está inmerso en un ambicioso plan de inversiones que busca posicionar a Sidenor en la vanguardia en cuanto a calidad y productividad en la fabricación de aceros especiales.

La participación de Compras es esencial para el éxito de este ambicioso proyecto, en la definición de proveedores, negociación, gestión de los contratos…

En este camino es esencial trabajar mano a mano con los distintos departamentos de la empresa (Ingeniería, Producción, Calidad, TI, Medio Ambiente…) para definir los mejores equipos que van a marcar el futuro de Sidenor en los próximos años.

6. ¿CÓMO VE LA PROFESIÓN EN EL FUTURO A MEDIO Y LARGO PLAZO?

Los equipos de Compras han adquirido en los últimos años una mejor percepción dentro de las empresas, fundamentalmente con la función realizada en la gestión de las últimas grandes crisis.
Esta mayor involucración de la función de Compras en los foros estratégicos de las empresas se va a ir consolidando, sin duda, en el medio y largo plazo. Pero para ello, evidentemente, es necesario que desde los equipos
de Compras se demuestre empeño y valía en esta nueva dimensión.

Los profesionales de las Compras debemos estar más presentes en los distintos foros de decisión de las compañías, estableciendo redes de contactos con los diferentes departamentos y mostrando el carácter estratégico
del área a la hora de analizar mercados, identificar mejoras, definir estrategias, promover socios tecnológicos, etc.

Continúa... Puedes leer la entrevista completa (y mucho más contenido de la Revista Gestión de Compras) en el área para ASOCIADOS. Pincha aquí: REVISTA GESTIÓN DE COMPRAS

 

 

Leticia Martínez tiene en su haber una amplia trayectoria como compradora. Comenzó en Cegelec en 2002. En 2016, fue nombrada directora de Compras en Cegelec. Y en 2018 fue designada, además, directora de Compras de Spark. Formada en gestión comercial y marketing empresarial, y siempre queriendo ir un paso por delante con la meta de llevar a su departamento a la excelencia, obtuvo el Máster en auditoría y consultoría de la Norma 15896 en Compras en AERCE Business School, además del Máster en Dirección de Compras. En 2019 ha recibido el premio al liderazgo femenino y el reconocimiento a la Norma UNE-15896 en los premios El Diamante de la Compra de AERCE.

1. ¿CÓMO SE DEFINE COMO COMPRADORA?

Me defino como una compradora sostenible y estratégica. Desde la anticipación se trabaja más cómodamente. Ahora, además tengo una visión más global porque llevo las compras de dos empresas del grupo.
Y la estrategia es muy importante para ello. Además, considero muy importante gestionar al equipo, además de gestionar patrimonio, la rentabilidad, las compras… igual de importante es gestionar equipos de
personas. También digo siempre que como compradora soy “franciscana y evangelizadora” de la función de Compras: es importante el marketing de Compras, las cosas hay que hacerlas y también hay que contarlas.

2. EN CUANTO A LA ORGANIZACIÓN EN CEGELEC, ¿QUÉ LUGAR OCUPA COMPRAS EN EL CUADRO DE MANDOS? ¿ES UNA FUNCIÓN ESTRATÉGICA?

Sí, ocupa un lugar estratégico. La regla del 5:33 para nosotros es importantísima. Con un 5% que se optimice en las Compras, automáticamente proporcionan un 33% de rentabilidad a la empresa. Es decir, es muy
importante y ocupa un lugar muy valorado. Antes era una función de dispatching, en los 17 años que llevo y sin embargo ahora es una función super especializada, que en el grupo VINCI está estratégicamente
considerada.

3. ¿COMPRAS HA CAMBIADO LA FORMA DE TRABAJAR CON LOS PROVEEDORES?

Ha evolucionado muchísimo. Yo empecé con unas Compras descentralizadas en departamento de dispatching y donde el proveedor era un suministrador sin más. Ahora el proveedor es un partner, donde nos
integramos incluso para ir a obtener una licitación. Los proveedores estratégicos han tornado a partners.

4. ¿QUÉ APORTA LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA A LA FUNCIÓN DE COMPRAS?

Todo. Aquí hago mía la frase de Einstein “para obtener resultados diferentes hay que hacer cosas distintas”. Y esto para mi es la innovación. Tenemos costumbre de innovar en el negocio, pero no en los departamentos transversales.
Nosotros estamos ahora con la Norma en Compras y esta te obliga a aportar un apartado de innovación cada año. Por ejemplo, hemos puesto ahora un sistema de tickets con un nivel de servicio medible.
Es decir, con unas reglas de juego claras: si es una adquisición simple, tengo que tardar 2 días; si es una compra con negociación tengo que tardar 5 y si lleva una homologación tengo que tardar 10. Esto para
nosotros es ya imprescindible porque lo que antes era abstracto ahora es muy real y medible.

5. ¿ES NECESARIO DARLE UN IMPULSO A UNA FORMACIÓN ESPECÍFICA PARA LOS PROFESIONALES?

Necesario e imprescindible.
Yo tengo como una tarea anual programar el plan de carrera de cada colaborador con la formación necesaria y la skill matrix (qué habilidades tienen y cuáles le faltan) de cada uno de ellos y del departamento. Y en
función de las habilidades que le falten al profesional se le programa una formación para ese año.

6. SOBRE SU DÍA A DÍA, ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES MÁS IMPORTANTES EN LA GESTIÓN DE COMPRAS DE CEGELEC?

Sin duda las estratégicas y la gestión de equipo y las que tienen que ver con el marketing de Compras con sus stakeholders. Es el 90%. El 10% es para las funciones operativas.

7. ¿CUÁLES HAN SIDO LOS ÚLTIMOS RETOS O CAMBIOS QUE HAN LLEVADO A CABO DESDE SU DEPARTAMENTO?

Desde el año pasado hemos obtenido dos menciones especiales y un accesit a la mejor iniciativa de pymes, a la innovación y a la transformación en la función de Compras en los Premios el Diamante de la Compras de AERCE.
Por otro lado, me han nombrado directora de Compras de Spark, hemos iniciado el reto en la certificación de la Norma UNE-15896 y, en mi caso, la formación como consultora en la Norma.

8. ¿CÓMO PARTICIPA COMPRAS EN LAS POLÍTICAS DE RSE EN CEGELEC Y SPARK?

Directamente desde Compras y de forma colaborativa con los departamentos trasversales, en especial con RRHH y Calidad.
Nosotros hemos arrojado mucha luz con el tema de la certificación de la Norma en Compras, ahora vamos a certificarnos en la ISO 20400 de Compras Sostenibles y eso va directamente ligado a la RSC.
Además, a nivel del Grupo, todos los empleados tenemos firmado un código anticorrupción, un código ético y un código de conducta.

9. POR ÚLTIMO, ¿CÓMO VE LA PROFESIÓN EN EL FUTURO A MEDIO Y LARGO PLAZO?

La veo como una función estratégica dentro de todas las empresas.
Hemos pasado de ser una función siempre reactiva, donde éramos departamentos de dispatching, a profesionalizar esta función siendo estratégica para la compañía, a ser una función proactiva incluso predictiva
para el negocio.

 

Entrevista con Marcos Fernández Alonso. Director de Compras en Casintra Grupo.

Julio Martín Mancera comienza su carrera en Cosentino en el año 2005 como técnico de localización de materias primas minerales y, un año después, es
nombrado responsable de la cartera de Compras de materias primas.

Comenzó su carrera en la multinacional Basf, primero en logística y después como Supply Chain Manager de Europa. En 2007 se incorporó a Portaventura World para crear y desarrollar el área de Compras, con el objetivo estratégico de centralizar la función dentro de la empresa. En 2010 entró a formar parte del comité de dirección en el cargo de directora de Servicios Centrales como responsable de las áreas de Compras, logística, asesoría jurídica y responsabilidad corporativa.

Elia Martín tenía claro que su mundo era el de la moda. Estudió la carrera de Diseño de Moda especializada en ropa deportiva por la Universidad Politécnica de Madrid, una formación muy enfocada al desarrollo industrial de las colecciones...

Tras una larga e intensa carrera en PwC, en la que ha pasado por varios departamentos internos de la compañía, ocupa, desde 2010 su actual cargo como máximo responsable de Compras y Facility Management de la Compañía en España.

Femke Annemarie Jamoel es Category Manager Producción & MRO en Fullstep. Como experta en liderazgo de equipos y gestión de proyectos, es responsable de acometer con garantías, proyectos de reducción de costes y optimización de Compras.

P. ¿En qué consiste el concepto de MRO?
R. El concepto de MRO (Mantenimiento, Reparación y Operaciones) se refiere a la compra de todo el material necesario para el correcto funcionamiento de la cadena de producción de una fábrica o industria. Se resumiría como la compra de los servicios de mantenimiento de todo tipo.
Todas las fábricas tienen muchos trabajos de mantenimiento para sus líneas de producción y muchas piezas. De ahí que haya dos grandes categorías: por un lado, las piezas para mantener dichas líneas y, por otro lado, los servicios de mantenimiento para que funcionen correctamente.

P. ¿Por qué son necesarias las compras de MRO?
R. La mayoría de las empresas gastan mucho dinero en las compras que tienen que ver con sus líneas de producción, ya que de forma habitual son muchas y muy pequeñas, pasando en ocasiones desapercibidas. El gran problema con el que se encuentran estas empresas es que dichas compras las realizan los propios ingenieros o las personas que realizan el mantenimiento de la línea, lo que supone una dispersión en los procesos de compra, así como una gran pérdida de dinero. Estas compras las suelen realizar con rapidez para evitar que la línea de producción permanezca parada, ya que eso supone un gasto realmente importante para las compañías. Con la consultoría de MRO se genera una lista de proveedores, con un contrato y un precio establecido dirigiendo al ingeniero y al responsable de mantenimiento hacia los proveedores que son más interesantes, no sólo en coste, sino también en calidad y eficiencia para la empresa, reduciendo así el gasto.

P. ¿Cómo es el proceso de optimización de la compra de MRO?
R. Comienza con toda la información que extraes del ERP corporativo. Analizas qué se compra, dónde, a quién, cuánto se usa, los contratos que hay, las condiciones de pago, etc. Ves lo que tiene el cliente y a partir de ahí, defines las categorías que hay, agrupando las compras. Una vez definido todo esto, se procede a la interlocución con los Stakeholders, las partes interesadas de dichas compras, como por ejemplo el Jefe de Planta o el Jefe de Producción, identificando sus peticiones, sus requerimientos y si hay algún factor interno a tener en cuenta, como, por ejemplo, la existencia de un proveedor estratégico. Posteriormente se realiza un análisis del mercado, identificando a los proveedores, los tipos, los precios que manejan, qué parte es margen, qué parte es coste o logística, así como averiguar dónde están dichos proveedores, y cuáles son los actuales y los potenciales. En definitiva, se hace un análisis de la industria, y se identifican los riesgos y las oportunidades. A partir de aquí se hace una definición de la estrategia, definiendo de manera conjunta con el cliente lo que se va a hacer, finalizando así la optimización de la compra y obteniendo las distintas palancas de ahorro.

P. ¿Qué tipos de palancas de ahorro hay y cuáles serían las más importantes?
R. Las palancas de ahorro se podrían englobar en 6 tipos, diferenciándolas entre las que afectan a los proveedores y las que son soluciones más de ámbito interno:
Proveedores:
- Supply Market Levarage: Atañe al mercado de los proveedores, a negociar sobre el precio, por ejemplo, al comprar una máquina negocias ya el precio de MRO; sobre el número de proveedores que hay (es más fácil controlar a un único proveedor que a mil).
- Supply Base Restructuring: Aquí se trabaja sobre la gestión y la estructura de las compras. Se puede ir a comprar directamente al fabricante y no al distribuidor, o comprar marcas genéricas en vez de las propias del fabricante para ahorrar costes.
- Value Added Relationships: Se refiere a las relaciones con los proveedores, siendo conveniente establecer una relación a largo plazo que nos favorezca a la hora de negociar los contratos.
Ámbito Interno:
- Process, Effectiveness & Compliance: Lo peor que le puede pasar a una fábrica es que se le pare su línea de producción, de ahí que sea necesario establecer un mantenimiento preventivo para evitar que eso ocurra.
- Total Cost Management: Aquí se trabaja sobre todos los costes del producto. No solo sobre el coste por pieza o servicio, sino también sobre el coste del personal involucrado en la compra; sobre el coste de logística; el inventario, analizando si es conveniente tener las piezas en stock o no, así como determinar si es mejor reparar las piezas o comprarlas nuevas, por ejemplo.
- Design & Specification Optimisation: Se trata de ver si la empresa puede cambiar la especificación de una pieza más fácil para la compra o establecer una lista de proveedores precalificados entrarían dentro de esta palanca de ahorro.

P. ¿El MRO está de moda?
R. Actualmente las empresas se fijan más en las compras de MRO, ya que en la época de crisis se convirtió en fundamental el control del gasto en las empresas. En Fullstep ofrecemos distintas soluciones que permiten optimizar los costes que facilitan la supervivencia de las empresas, ya que el control de este tipo de costes genera más margen de beneficio.
Además, cada vez contamos con más datos que nos permiten gestionar todos los pedidos y las compras. En la actualidad se pueden analizar esos datos y trabajar sobre ellos, no como se hacía antiguamente mediante la revisión manual de facturas y hojas de pedido. Con los nuevos sistemas, se controla también la compra directa por parte de cualquier empleado, ya que hay unos protocolos que seguir y que impiden que las compras se hagan sin supervisión. Todo esto, conlleva a, como decíamos, un control del gasto y una optimización de los costes, lo que es fundamental para la supervivencia de las empresas, siendo actualmente una categoría que, sí podría decirse que está de moda, ya que una correcta consultoría en MRO incide directamente en la reducción del gasto.

P. ¿Ha cambiado la gestión de compras de MRO en los últimos años?
R. En MRO hay un problema a tener en cuenta que reside en el cambio de los precios de manera brusca, provocados por ejemplo por la subida o bajada del precio del petróleo, o por un huracán en EE. UU. Esto nos obliga a ser muy rápidos en el cambio, siendo fundamental saber adaptarse a los cambios con la mayor celeridad. En los últimos años hemos podido constatar como el departamento de compras tiene como retos fundamentales el adaptarse con rapidez al cambio, el contar con una logística igual de rápida y el tener especial cuidado con el Social Media por la visibilidad que otorga. Asimismo, el fenómeno Big Data también es de especial importancia, ya que hay un volumen de datos muy grande para analizar y ha supuesto un gran cambio para los departamentos de compras.

P. ¿Cuánto se puede ahorrar y qué tipo de empresas se pueden beneficiar con la optimización de las compras de MRO?
R. Está comprobado que con un buen análisis estratégico de MRO se puede ahorrar entre un 8 % y un 25 % de los costes totales, dependiendo de los tipos de compras y de si en la empresa se ha hecho anteriormente alguna optimización de compras. En cuanto a las industrias que se pueden beneficiar de las compras de MRO serían todas aquellas que tienen líneas de fabricación, incluida la industria aeronáutica.

P. ¿Cuáles son las claves para conseguir un buen ahorro?
La clave principal para conseguir un buen ahorro es hacer un buen análisis, sabiendo interpretar bien las palancas de ahorro, y haciendo una correcta implementación de dicho análisis. Ser ágil en la adaptación al cambio y revisar la estrategia a corto o medio plazo ajustándola a las necesidades concretas de la empresa es otra de las claves a la hora de conseguir el ahorro. Además, una clave muy importante también sería la correcta comunicación interna con los Stakeholders. Es vital saber trasladar a las personas implicadas el trabajo que queremos hacer para que lo tengan en cuenta y estén de nuestro lado. El Jefe de Planta, el Jefe de Producción y el Jefe de Mantenimiento son partes fundamentales en la optimización de compras de MRO y del entendimiento por su parte de nuestro trabajo radica el éxito de todo lo que hemos realizado.

P. ¿Destacaría alguna estrategia en la optimización de compras de MRO?
R. Una de las estrategias que se pueden plantear en MRO es dirigirnos a la figura, relativamente nueva, del Spare Part Consolidator, que consistiría en dirigirnos a un único proveedor que va a gestionar todas tus compras. Hay empresas que cuentan con estas figuras, y que cuentan con un conocimiento tan elevado del sector que facilita la compra de todo lo que se necesita en MRO. Una vez realizado el análisis se determina si la estrategia a seguir es la de contar con una lista de proveedores calificada o tener un proveedor único. En este caso, y para evitar el riesgo de que las compras sean realizadas siempre por la misma persona, se firman unos contratos con garantías de ahorro y cumplimiento de determinados objetivos. La figura del Spare Part Consolidator se integra dentro de la fábrica del cliente y trabaja en coordinación con el departamento de compras y con el personal dentro de la línea.

P. ¿Cómo puede ayudar una Consultora como Fullstep a la dirección de compras a realizar una optimización del proceso en MRO y a conseguir ahorros sostenibles?
R. Fullstep, como empresa líder en la gestión de compras y aprovisionamiento, aporta expertise, consultores con amplia experiencia y el software necesario para la gestión de las compras.
En MRO los procesos son cambiantes y es muy difícil para el personal interno de la compañía hacer todo el trabajo de análisis, fundamentalmente por la falta de tiempo y conocimiento. Las empresas que contratan a Fullstep lo hacen sabiendo que contarán con el acompañamiento de consultores con un expertise que no tienen en su casa, y lo hacen con el objetivo de cambiar la estrategia. En Fullstep hacemos el análisis, la estrategia, recomendamos los proveedores, cerramos los contratos, ayudamos en el flujo interno, y acompañamos al cliente en la implementación y en la gestión del cambio.
Uno de los valores diferenciales de Fullstep es que cuenta con especialistas con amplia experiencia en el área de MRO, además de disponer de amplia información de proveedores, lo que nos permite contrastar los precios, conocer su nivel de servicio, etc. Además, el uso de la tecnología en la gestión de las compras nos permite realizar análisis de gran volumen de datos, gracias a nuestros programas donde podemos realizar compras electrónicamente y comparar las ofertas recibidas, facilitándonos la negociación futura.

 

Sobre Femke Annemarie Jamoel. Su andadura en el ámbito de la gestión de Compras y cadenas de suministro comenzó en el año 2004 en BP Solar, donde trabajaba como encargada de las compras de CAPEX, MRO y material para la producción de los paneles solares de las fábricas de Australia, EE. UU, España, India y China.
Tras su paso por AMPER, S.A, donde asumió el puesto de directora de Compras, Logística y Servicios Generales; y por INAER, donde lideró un equipo de 45 personas comprando MRO, mantenimiento, repuestos, servicios generales y gestionando la cadena de suministro y los almacenes, Femke aterriza en Fullstep.

(Contenido remitido por Fullstep)

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Sobre Aerce

AERCE es la Asociación de Profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos en España. Es una asociación de tipo profesional que tiene por finalidad estatutaria transmitir, publicar e impartir conocimientos, experiencias e informaciones y realizar investigación sobre todas las cuestiones de Compras, Contratación y Aprovisionamientos.

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